Mark Thompson (Londres, 1957) ha logrado la cuadratura del círculo de cualquier directivo de una empresa de comunicación: conseguir que los ingresos online suban más deprisa que caen los de la venta de ejemplares impresos. Audacia, capacidad de experimentación, el poder de la marca, y acaso también algo de suerte -desde que ganó las elecciones Donald Trump, para el que el New York Times es el enemigo público número uno, el diario consigue 100.000 nuevas suscripciones digitales al mes- explican ese éxito.

Thompson dirigió durante ocho años la BBC y desde 2012 preside la compañía editora del 'New York Times'. Este periodista ha sido galardonado con el Premio Internacional de Periodismo de EL MUNDO en su modalidad de columnista, otorgado en memoria de José Luis López de Lacalle, asesinado por ETA. Junto a él, Klaus Brinkbäumer, director del periódico alemán 'Der Spiegel', obtendrá el galardón en la modalidad de Reporteros de EL MUNDO.

¿Le ha sorprendido la obsesión del presidente de EEUU, Donald Trump, con el Times?

Al principio, sí. Pero me he acostumbrado. ¡Creo que yo estoy menos obsesionado que Donald Trump con el New York Times! El juego del presidente es aplicar muchas técnicas de reality show a su mensaje, y sabe que tener un enfrentamiento o una cuenta pendiente entre dos personajes mantiene el interés de la audiencia.

Usted está dirigiendo la transformación de un medio. ¿qué lecciones ofrece la exitosa (por ahora) transición digital del Times para otros mercados y otros medios?

El Times tiene tres ventajas de las que no disfrutan todos los periódicos: un mercado doméstico, el de EEUU, muy grande; una marca muy fuerte; y un idioma, el inglés, que es utilizado en todo el mundo, aunque ésa también tiene una contrapartida, porque al usar inglés la competencia es más intensa. En realidad, el inglés no marca tanto la diferencia con los medios en español, porque ése es uno de los grandes idiomas del mundo, como con los que son en italiano, francés o alemán.

Y ¿qué podemos aprender de ustedes los que no disfrutamos de todas esas ventajas?

El núcleo de nuestro plan es financiar bien el periodismo, porque ése es el eje de nuestro negocio. Creemos que invirtiendo en periodismo se puede conseguir una audiencia más valiosa y más involucrada [engaged], lo que a su vez la hace más atractiva para los anunciantes y para otras formas de relación comercial, incluyendo el comercio electrónico. Disponemos de 1.400 periodistas, así que podemos permitirnos tener cuatro o cinco equipos investigando a Donald Trump, uno a Harvey Weinstein, y otro a Bill O'Reilly [Weinstein y O'Reilly son respectivamente un productor de Hollywood y una estrella de la televisión de los que el New York Times ha desvelado su pasado como acosadores sexuales]. Lo importante es invertir en personal, y no caer en el círculo vicioso del recorte de costes que lleva a la caída de los ingresos, que a su vez lleva a más recorte de costes, y así hasta el infinito. Y ahí hay algo que me asombra de la mayoría de mis colegas de Europa, que es que quieren iniciar sistemas de suscripción online en sus medios, pero no antes que la competencia, porque tienen miedo de perder entonces ventas y publicidad online. Así, al final no hacen nada. Eso es peligroso.

¿Cuál es el riesgo de que nadie llegue a dar ese paso?

Perder tiempo. En materia de periodismo online estás aprendiendo constantemente, en parte porque el entorno cambia cada día. Así que, cuanto más tardes en entrar en nuevos modelos de negocio, más tarde vas a incorporarte a ese proceso de aprendizaje. Entrar en contenidos de pago online no es solo una decisión empresarial, sino también lanzar un proceso interminable de prueba y error. En internet estás experimentando constantemente, hay muchas opciones, y es muy complicado.

Todo ese proceso requeriría reinventar las empresas...

Los diarios impresos tienen un modelo de negocio simple con grandes márgenes. Internet es un modelo de negocio muy complicado con márgenes pequeños. Hacen falta nuevos equipos, porque los tradicionales no funcionan, y gente que conozca los activos digitales, las redes sociales, y que sepa cómo manejar datos y suscripciones online.

Ustedes están tratando de que la edición online del Times no dependa de la publicidad, sino de los suscriptores.

Sí, porque pensamos que es más fácil construir una relación con el lector en la que éste participe, y también prevemos que el mercado de la publicidad online se haga más y más difícil.

Da la impresión de que ustedes y el Wall Street Journal están construyendo una especie de comunidad. Su exitosa sección de Cocina, independiente del resto del periódico, es un claro ejemplo.

Yo lo veo más como un esfuerzo para ofrecer valor y así construir una base de suscriptores. Es explotar la curva de la demanda. Si ofrecemos diferentes opciones de suscripción -a la sección de Cocina, al Crucigrama, al periódico-, estamos haciendo como la televisión de pago: varios paquetes para que la gente elija. No es nada revolucionario. En las décadas de los ochenta y noventa los periódicos crearon sus secciones de Estilo. Ahora es lo mismo, con los medios y la tecnología de ahora.

¿Y_eso funciona en un mercado como el de España, donde hay un pirateo de contenidos tal que hasta Netflix se lo pensó mucho antes de entrar en él?

No es fácil, desde luego. Pero la mayoría de los expertos no creían que el Times fuera a tener éxito en el pago por contenidos. Lo lanzaron en 2011 [un año antes de la llegada de Thompson a la empresa], tras dos intentos fallidos. Los sistemas de pago online se han simplificado mucho, sirven para dispositivos móviles, y se han hecho más robustos a la hora de resistir el fraude.

Ha citado varias veces la televisión como ejemplo. Usted pasó 23 años en la BBC y ocho como director. ¿Le ha ayudado esa experiencia en el Times?

Sí. Primero, para conseguir el trabajo, porque yo traía bastante experiencia en la transformación digital y de la expansión internacional de la BBC. Y, luego, para desarrollarlo, porque la televisión es más compleja de gestionar que la prensa y tiene una cultura mucho mayor que en la prensa de aceptar los datos y gestionar en función de ellos.

En 2014, Richard Tofel, de la web de investigación ProPublica, dijo a EL MUNDO que en la próxima recesión la mayoría de las ediciones en papel desaparecerán en EEUU.

Estoy de acuerdo con Richard, pero con un matiz: vista la evolución de la publicidad, no sé si llegarán siquiera hasta la próxima recesión.